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Benötigen Unternehmensberatungen wirklich ein strategisches BGM…?



… allerdings!


In diesem Blog möchte ich Ihnen eine unserer Fokusbranchen vorstellen und erläutern, warum das strategische BGM hier wahre Wunder wirken kann.


Auf geht's...




Unser unternehmerisches Framework eines strategischen betrieblichen Gesundheitsmanagement besteht bekanntermaßen aus den 4 Zielen

  • Reduktion der Krankheitstage,

  • Steigerung der Performance,

  • Verringerung der Fluktuation und

  • Verbesserung der Arbeitgeberattraktivität.

Auch wenn unser Vorgehensmodell grundsätzlich für jedes Unternehmen und jeden Sektor anwendbar ist, könnte man doch folgende Fragen stellen:

Gibt es Fokusbranchen, die besonders von einem strategischen BGM profitieren würden?


Die Antwort lautet ja, z.B. die deutsche Beratungsbranche!


Let me explain…


Es arbeiten in Deutschland ungefähr 230.000 Personen in knapp 25.000 Beratungshäusern. Der überwiegende Teil dieser Personen ist in kleinen oder mittleren Beratungen beschäftigt.

Unserer Statistik nach beträgt die typische Personalkostenquote, also das Verhältnis von Personalaufwendungen zur Gesamtleistung der Beratung, über 80%.

Diese hohe Personalintensität ist in Dienstleitungsunternehmen nicht untypisch.


Sie zeigt, dass der Erfolg einer Unternehmensberatung maßgeblich von den eingesetzten Consultants abhängt; was nicht wirklich überraschend ist.


Damit wird aber auch deutlich, dass die ersten beiden Ziele im strategischen BGM, Krankheitstage und Performance, voll einschlägig sind.

Ein kranker Consultant ist ein Consultant, der nicht auf Kundenprojekten fakturierbar eingesetzt werden kann, gleichzeitig aber hohe Personalkosten verursacht.


Wenn krank, dann krank…


Deutschlandweit sind die MitarbeiterInnen typischerweise 10 Tage pro Jahr arbeitsunfähig, also krank. Unsere Daten zeigen, dass Consultants typischerweise mehr Krankheitstage pro Jahr aufweisen, nämlich 12. Gleichzeitig sehen wir einen Anstieg in der durchschnittlichen Dauer eines Ausfalls.

Bekanntermaßen ist es ein Unterschied, ob Sie migränebedingt 6 x 2 Tage ausfallen oder durch Überlastung 1 x 12 Tage. Wir beobachten in der Beratung eine durchschnittliche Ausfalldauer von knapp 6 Tagen, Tendenz steigend.


Kombiniert man diese Daten nun mit den Studien der Krankenkassen, kann man zu dem Schluss kommen, dass die Ausfälle oftmals psychischer Natur sind.

Hinzu kommt die Neigung, einfache Krankheiten (z.B. Erkältungen) nicht ernstzunehmen und auszukurieren, sondern durchzuarbeiten.


Jetzt eine Rechenaufgabe für Sie:

Was würde es für Ihren Deckungsbeitrag bedeuten, wenn Sie die 12 AU-Tage Ihrer Belegschaft auf 8 oder 6 pro Jahr reduzieren und die Tage abrechnen könnten?


Unsere Datenbank enthält eine Vielzahl von Beispielen, bei denen es Beratungshäusern erfolgreich gelungen ist, über Jahre diese niedrigen Krankheitstage zu erreichen, ohne dabei in teuere Gesundheitsmaßnahmen zu investieren.


Wenn der kleine Hunger kommt…


Die Performance eines Consultants hängt aber bei Weitem nicht nur von den individuellen Krankheitstagen ab. Vielmehr ist es die Fähigkeit, den eigenen Energiehaushalt zu managen, Resilienz aufzubauen und die Fokussierung hochzuhalten.


Ein kleines Praxisbeispiel.

Ihr Tag beginnt 04:30 Uhr mit dem Weg zum Flughafen, ein klassischer Anreistag. Um 10:00 Uhr sind Sie beim Kunden und gegen 19:00 Uhr wieder im Hotel.

Keine 30 Minuten später sind Sie umgezogen und bereit sich auf die Suche nach dem Abendessen zu begeben. Sie haben zwei Möglichkeiten:


In Variante 1 gehen Sie in ein Restaurant - zwei Gänge plus Dessert - und versacken dann noch auf 2 Bier an der Hotelbar. Gegen 23:00 Uhr fallen Sie todmüde ins Bett, der Tag ist vorbei und der Kater begrüßt Sie am Morgen.


In der zweiten Variante beschränken Sie sich auf ein leichtes und schnelles Abendessen. Sie sind um 21:00 Uhr wieder auf Ihrem Zimmer und können letzte Kundenmails bearbeiten und den Folgetag (abrechenbar) vorbereiten.

Gegen 22:00 Uhr entscheiden Sie sich für eine 30-minütige Cool-Down-Meditation und um 23:00 Uhr schalten Sie das Licht aus; Ihr Morgen beginnt entspannt und ausgeschlafen.


Zugegeben, beide Varianten sind Extrembeispiele, aber unrealistisch sind sie deshalb noch lange nicht. Entscheidend ist vielmehr, dass zwischen diesen beiden Optionen 10% Performancesteigerung liegen! Glauben Sie nicht?

Hier der Beweis:

Bei 40h pro Woche sind 10% Steigerung ziemlich genau 4 Stunden, also etwas mehr als 45 Minuten pro Tag.


Wenn Ihre Sales Pipeline gefüllt ist, dann ist Performance eine Willensentscheidung. Und das strategische BGM kann Ihnen und Ihrer Mannschaft die Werkzeuge an die Hand geben. Wir kennen Beratungen, die Ihre „Umgebungsvariablen“ so optimiert haben, dass High-Performance fast unausweichlich ist.


Was würde es für Ihren Deckungsbeitrag bedeuten, wenn Sie die Performance Ihrer Consultants ohne große Investitionen um 10% oder gar 20% steigern könnten und Ihre Mannschaft auch noch Spaß dabei hätte?


Ein kleiner Trick: Buchen Sie Hotels, die gute in-house Restaurants haben, so vermeiden Sie die Stadtrally zum Abendessen.

Ein neues Team alle 8 Jahre…


Eine Steigerung der Performance verschafft Ihnen auch Luft bei den beiden anderen Zielen des strategischen BGMs: Fluktuation und Arbeitgeberattraktivität

Die Fluktuation unserer Branche ist seit Jahren zweistellig und beträgt coronabereinigt gute 12%. Wenn Sie das zu Ende denken, dann tauschen Sie im Zyklus von 8 Jahren Ihre komplette Belegschaft einmal aus.


In unseren Gesprächen mit Unternehmensberatungen hören wir dann häufig Sätze wie:

„… unser Geschäft ist hart, die Fluktuation ist unausweichlich…“,
„…manchmal lockt der Kunde, spätestens wenn Kinder im Spiel sind…“.

Unsere Zahlen sagen etwas anderes:

Über 60% der Consultants in mittelständischen Beratungen wechseln innerhalb der Branche. Punkt. Knapp 20% der von uns analysierten Beratungen erreichen eine Fluktuation unter 7% und wir kennen die Maßnahmen die implementiert wurden und wirken.


Und erneut die Frage an Sie: Was würde es für Ihren Deckungsbeitrag bedeuten, wenn Sie über Jahre Ihre Consultants halten und keine Transitionskosten hätten? Es lohnt sich an der Fluktuation zu arbeiten!


Und täglich grüßt der Headhunter…


„Ich hätte hier den perfekten CV für Ihr Haus, mit 20.000 EUR sind Sie dabei!“

Vermutlich kennen Sie diese Sätze nur zu Genüge und leider sind sie mittlerweile an der Tagesordnung. Der Fachkräftemangel trifft unsere Branche an zwei Stellen: Bei der Neubesetzung fluktuationsbedingter Abgänge und beim Unternehmenswachstum.


Die Branchenstatistik zeigt, dass das größte Wachstumshemniss aktuell der Fachkräftemangel ist und nicht die Sales Pipeline – eine irrwitzige Situation.


Wir sehen in unseren Daten, dass mehr als 40% unserer Beratungskunden auf die Dienste von Headhuntern angewiesen sind. Nahezu alle Beratungen benötigen Hilfe aus dem Netzwerk, um Beratungsmandate umfassend und nachhaltig zu bedienen.


Es gibt aber auch Häuser, denen es wiederholt gelingt, frische Fachkräfte aus der Wirtschaft für die Beratung zu begeistern und qualitative Initiativbewerbungen magisch anzuziehen.


Und Sie ahnen es: wir kennen auch diese Maßnahmen, die das ermöglichen.

Die Frage nach der Bedeutung für Ihren Deckungsbeitrag spare ich mir an dieser Stelle…


4 aus 4…


Ich hatte eingangs die Behauptung aufgestellt, dass die Beratungsbranche in besonderer Weise vom strategischen BGM profitieren kann und sie deshalb für uns eine Fokusbranche ist. Wir bezeichnen Branchen immer dann als Fokusbranchen, wenn diese in mindestens 3 von 4 Zielen des Framworks Probleme haben.


Sie werden mir zustimmen: Unsere Branche ist eine 4 aus 4.


Und was nun?


Nun würde ich Ihnen gerne eine Hilfestellung geben.

Eine objektive Standortbestimmung, um das strategische BGM effizient bei Ihnen zu implementieren. Ich habe in diesem Blogeintrag mehfach erwähnt, dass wir über ein umfangreiches Datenmaterial verfügen. Wir können Ihnen zeigen, was die besten Beratungen pro Ziel implementiert haben und welche Maßnahmen wirklich greifen.


Ich schlage vor, Sie schauen sich dieses kostenlose Webinar zu unserem Consulting Assessment an:





Ihr

Marco Leypold



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